«Хотите об этом поговорить?» или Зачем Email Soldiers понадобилась корпоративная психологическая поддержка

В 2020 году сотрудники Email Soldiers массово столкнулись с проблемой выгорания — потребовалась психологическая поддержка.

Почему так случилось

Мы стали выяснять, что привело нас в такое состояние. Основная предпосылка — общий рост компании, а значит, больше проектов и крупнее задачи.

Поэтому:

1. Выросла нагрузка на команду.
2. Увеличился уровень ответственности за проекты.
3. Появилась проблема роста новичков: нужно было как можно быстрее становиться профессионалами, чтобы клиент не чувствовал разницы при передаче проекта новому менеджеру, автору или дизайнеру в случае отпуска или болезни основного.
4. Стал заметен общий упадок сил и поломались налаженные коммуникации после первой самоизоляции и ухода на удалёнку: многие из нас были к этому не готовы и не смогли быстро адаптироваться.

Всё чаще в разговорах звучали шутливые намёки типа «нам нужен корпоративный психолог».

По опыту других компаний мы решили пригласить психолога, который бы рассказал про выгорание. Провели одну встречу и вскрыли большую болячку: тема заинтересовала, но для многих так и не раскрылась. Вопросов появилось ещё больше, плюс подтянулись личные профессиональные проблемы каждого сотрудника. Стало понятно, что нам нужен опытный психолог с практикой именно в компаниях и серьёзная работа.

Солдат надо было спасать.

Как нашли психолога

Наши фаундеры в конце 2020 года поступили в школу предпринимательства «Сколково». Их одногруппницей была Надежда Сафьян — психолог с подходящим опытом и настроем.

Фаундеры пообщались с Надей, нашли общий язык и решили — «нам надо». Наш HR-директор Таня занялась организацией встреч.

На первой встрече с Надей обсудили:

• проблемы команды;
• прогресс сотрудников по профессиональному и личностному развитию;
• уровень энергии команды;
• состояние ребят после самоизоляции и долгой удалёнки;
• что именно повлияло на настроение команды в целом и каждого в частности.

Наметили план:

1. Протестировать сотрудников, чтобы выявить проблемные зоны.
2. Составить календарь встреч, на которых будем разбираться с этими проблемами.
3. Запланировать кейс-встречи, где будем разбирать конкретные ситуации с согласия или по желанию сотрудника.
4. Заложить ресурс на индивидуальные встречи.

Мы понимали, что нужно быть гибкими: в процессе могут всплыть и другие проблемы, которые окажутся более важными и острыми. Спойлер: так и случилось.

О чём спрашивали команду перед началом работы

Мы попросили команду пройти тест, чтобы:

• определить степень и факторы усталости;
• определить характер и степень выраженности переживаний, связанных с работой;
• выявить трудности, которые возникают у ребят при взаимодействии с клиентами, в коллективе, при организации рабочего процесса;
• выявить представления сотрудника о приоритетах в работе.

На тестирование и обработку результатов мы заложили девять дней. Запустили на команду опрос вместе с новостью о том, что начинаем программу психологической поддержки. Опрос был анонимным.

Что узнали после тестирования

Команда откликнулась очень активно — это было здорово. И Надя отметила высокий уровень открытости сотрудников.

Всего тест прошли 44 человека — около 60% сотрудников на ноябрь 2020 года.

По результатам опроса уже точно выяснилось, что 60% опрашиваемых сильно устали:

Три основных признака усталости, которые отметили у себя ребята:

• 77% — физический дискомфорт: боли в спине, усталость глаз;
• 70% — страх ошибки, неуверенность в себе, снижение самооценки;
• 52% — быстрая утомляемость.

А ещё опрос предлагал отметить факторы, которые позволят сотрудникам, по их мнению, уставать меньше:

• интересные проекты;
• меньше горящих задач;
• предсказуемость загрузки и возможность сосредоточиться на чём-то одном;
• частая обратная связь и помощь руководителя;
• соблюдение границ между работой и жизнью;
• больше сна и спорта в жизни.

Выявили факторы стресса сотрудников в работе и в коллективе

Отношения в коллективе все оценили как хорошие, даже отличные. Но вот о каких трудностях мы узнали:

1. Иногда нет системности в процессах: разные люди ведут себя по-разному, нарушают установленные правила. Это не постоянная практика, но, когда такое происходит, выбивает из колеи.
2. Нет единой позиции управления в компании. Мы знали это — наши ценности не предполагают жёсткой иерархии. Но это сыграло и в минус: кому-то из сотрудников оказалось сложно работать так.
3. Удалённый формат затруднял взаимодействие: люди стали ощущать себя наблюдателями, а не частью команды. Тем, кто привык работать в офисе, было сложно вдвойне.
4. Не хватает регулярных встреч и общения. А по мнению некоторых ребят, их было, наоборот, слишком много 🙂 Всё из-за пандемии, удалёнки и выезда из старого офиса. Мы не успели выстроить систему онлайн-общения, и случился сбой.
5. Время от времени стали срываться дедлайны на проектах — это огорчало и подрывало доверие к коллегам. У всех нас разный уровень самоорганизации. В новых условиях это стало проявляться ярче и влиять на процессы.
6. У кого-то отметились низкие коммуникативные навыки: неумение аргументировать своё решение, дать адекватную обратную связь. Мы все «мягкие котики», стараемся никого не обидеть, не критиковать. А без этого сложно добиться качественного взаимодействия.
7. Рост коллектива привёл к тому, что терялась уютная и доверительная атмосфера прежних лет. И это нормально, хоть и болезненно. Нам просто нужно было принять изменения и выстроить новый мир внутри компании.

Факторами стресса были и организационные мелочи: постоянно забронированная переговорка, непонимание обязанностей друг друга, невозможность решить некоторые рабочие вопросы из-за занятости коллеги.

Мы выявили, что тревожит команду и над чем нужно работать. Заложили 45 часов на лекции, 45 часов на групповые встречи с разбором кейсов и 30 часов на индивидуальные сессии. И начали работать.

Первые встречи с психологом и первые результаты

Стартовали с лекции на тему «Природа усталости», на которой все ребята познакомились с Надей, выработали правила совместной безопасной работы и легализовали усталость.

Разбирали темы:

• выгорание и природа усталости;
• формирование альянса в команде и с клиентами;
• построение траектории профессионального развития;
• выстраивание личных границ;
• баланс жизни и работы;
• психологическая устойчивость;
• природа страхов.

Мы узнали, как определять усталость на ранней стадии и как себе помогать. Так глубоко погрузились в тему усталости, что сразу же получили яркий эмоциональный кейс от одного из сотрудников.

На первые встречи по этой теме ребята пришли с упадническими настроениями, неуверенные в себе — словом, действительно уставшие. Поэтому откровенность зашкаливала: видимо, накипело!

Такое глубокое погружение сыграло неоднозначную роль: мы начали сразу копать глубоко и получать пользу, но не все были готовы настолько открываться.

В дальнейшем решили разбирать более безопасные темы, чтобы погружение было плавным. Но ребята продолжали приносить глубокие кейсы для проработки, программа поменялась: планировали делать акцент на рабочие проблемы, но получилось так, что всегда упирались в личное.

Количество участников на общих встречах стало сокращаться, значит, часть проблем решилась

Внутри компании мы много внимания уделяли вовлечённости и рассказывали об итогах встреч, доносили их важность. Но постепенно участников становилось всё меньше, и вот почему:

1. Встречи по мере разрешения трудностей стали неактуальными.
2. Некоторые сотрудники посещали лишь выборочные занятия с острыми для них лично темами.
3. Не подходил онлайн-формат — ребята смотрели встречи в записи.
4. Начались личные консультации, и многие выбирали именно их.
5. Кто-то уже проходил свою личную терапию и решил не смешивать два процесса.

У нас осталась группа постоянных участников — около 15 человек.

Такой ограниченный состав на встречах привёл к ещё большей открытости. К середине проекта мы стали настолько близки, что могли поделиться самым сокровенным и личным, могли затронуть семейные проблемы и важные утраты, искренне поддержать друг друга. Надя создала безопасное пространство: записи самых эмоциональных встреч показывали только участникам и всё, что мы говорили, оставалось между нами.

Новые проблемы — новые форматы

После того как прошло несколько первых встреч и стало понятно, что Наде можно открыться, ребята начали предлагать свои темы для разбора. Так выделилась, например, группа родителей. Для них Надя провела несколько встреч, на которых:

• говорили о чувстве вины, искали субличности обвинителя и адвоката;
• разбирались, что такое синдром жертвы и как его побороть;
• учились держать баланс между работой и домом.

Затрагивали личные, глубокие темы. Говорили о семье, о детских проблемах и том, что болит больше всего. Эти встречи оказались наиболее эмоциональными:

Неудачи и решения

К концу первого месяца нас настигло чувство безысходности. Мы разбирали одну проблему за другой, находили новые грани нашего подсознания, но не успевали это всё переживать. А ещё наслаивались кейсы других участников, которым ты тоже сопереживал, — это дополнительная эмоциональная нагрузка. Было ощущение, что мы запутали клубок проблем и не сможем никогда его распутать. Тяжело, когда на носу Новый год, а ты по уши в себе.

Всё исправила встреча 30 декабря, на которой мы анализировали уходящий год. Это была психологическая онлайн-практика на три часа. Они пролетели незаметно: мы писали, что произошло за этот непростой год, отмечали, за что ему благодарны, и строили планы на 2021-й. Разошлись на подъёме, в отличном настроении — наши клубки распутались, и мы пошли отмечать Новый год.

Результаты и выводы

Всего за полгода работы с Надей мы провели:

• около 30 групповых встреч общей продолжительностью 73 часа;
• 17 личных консультаций на 23,5 часа;
• 20 follow-up-встреч после завершения программы, или 41 час.

Мы потратили много времени и других ресурсов, но оно того стоило:

1. После завершения программы собрали большую библиотеку материалов:

   

2. Помогаем новичкам: делимся ценными техниками, которые вынесли с этих встреч. Плюс беседы с психологом оказались полезными тем ребятам, которые попадали на них в первые недели работы у нас:
   Очень помогало адаптироваться как новому сотруднику. Познакомиться, поболтать, посмеяться, поплакать)
3. Помогаем друг другу. За время программы психологической поддержки в компании сформировалась культура взаимопомощи. Мы стали настолько хорошо разбираться во многих вещах, о которых рассказывала Надя на встречах, что теперь нам легче помогать коллегам в трудных ситуациях.Это очень ценно, приятно и создаёт доверительную атмосферу внутри команды.
4. Регулярно проводим пульс-опросы, чтобы оценивать текущий уровень вовлечённости команды и вовремя выявить признаки усталости, недохваленности, понимания целей, мотивацию к работе, степень доверия. В мае средняя оценка состояния ребят была низкой, но потом стала повышаться и стабильно держится на хорошем уровне:

   

5. Ввели формат one-to-one — мы называем его «антуаном» 🙂 Суть «антуанов»: тимлид команды проводит индивидуальную встречу или созвон с сотрудником и разбирает с ним всё, что того беспокоит в работе, намечает ближайшие планы, даёт советы.
6. Некоторые сотрудники отметили, что их жизнь на работе и в других сферах улучшилась после встречи с Надей. Ребята стали лучше понимать свои желания и реакции на внешние проявления, отслеживать триггеры и манипуляции, ловить первые признаки выгорания и помогать себе.

Главный профит программы психологической поддержки сотрудников

Работа с психологом помогла:

• всей команде — стать устойчивой к изменениям и трудностям;
• каждому сотруднику — обрести уверенность в себе, сформировать собственную позицию в компании, прокачать коммуникативные навыки.

Всё это получилось потому, что, занимаясь с психологом, мы стали лучше осознавать себя, причины своего состояния и эмоций. Получили методы решения конкретных проблем, инструменты на разные случаи жизни и работы. Нам стало легче друг друга понимать и поддерживать, без осуждения и оценок.

Бонус, который отметили почти все участники программы, — научились справляться с трудностями самостоятельно, здраво разбирать любые негативные ситуации.

Как работаем сейчас

Основная программа психологической поддержки сотрудников завершилась, но мы продолжаем работать — теперь уже в другом формате. Совсем без бесед с психологом сложно, особенно в периоды горящих дедлайнов.

Два или три раза в месяц мы проводим поддерживающие встречи, где разбираем рабочие кейсы. Учимся давать и принимать обратную связь в работе, высказывать недовольство без страха, что коллеги не поймут или осудят. Узнаём, как проявлять личную силу, бороться с синдромом самозванца и решать другие острые текущие проблемы.

Встречи с психологом стали частью онбординга новичков

Мы проводим четыре встречи с новыми сотрудниками.

На первой встрече прорабатываем осознанный переход в новую компанию, работаем с ограничениями, которые мешали на прежнем месте.

У кого-то Email Soldiers — первое место работы, и новобранцы боятся войти во взрослую жизнь, проявить себя, «получить плохую оценку», подвести, не справиться. Всё это разбираем на второй встрече.

На третьей — общаемся на тему культуры нашей компании, обозначаем уровень ответственности, самостоятельности, свободы, которой важно правильно распорядиться.

На четвёртой встрече подводим итоги, знакомимся с основателями компании, ведём разговоры по душам 🙂

Сейчас планируем разбирать вместе с психологом управленческие кейсы, проводить встречи отдельных команд и обсуждать их проблемы. Такая сегментация позволит больше погрузиться в проблемы ребят и оказать детальную помощь.

И, конечно, до сих пор проводятся индивидуальные сессии, которые помогают ребятам справляться с трудными ситуациями в работе и жизни.

Мы пришли к однозначному выводу, что здоровая психологическая атмосфера в команде и душевная стабильность каждого сотрудника — залог успешной работы.

---

Напоминаем, что в нашем телеграм-канале «Маркетинг за три минуты» мы пересказываем самые интересные материалы об онлайн-маркетинге в формате постов-трёхминуток — подписывайтесь и будьте в курсе. А если вы хотите поболтать и поделиться мыслями, приходите к нам в CRM-Chat.