В сентябре 2020 мы презентовали ценности компании Email Soldiers. Команда собралась в офисе, чтобы увидеть один из самых важных документов в истории агентства.
Расскажу, почему нам понадобились ценности, как мы их создавали и как используем в работе.
Зачем компаниям ценности
Ценности — основа для выстраивания бизнес-процессов компании. Например, все процессы HR выстраиваются вокруг ценностей. Формирование образа идеального кандидата, позиционирование и продвижение HR-бренда, процесс подбора, онбординга, повышений, развития, обучения и увольнений — всё это затрагивает ценности компании.
Ценности помогают в достижении бизнес-целей — формируют культурный код. Он будет работать на повышение вовлечённости, удовлетворённости, производительности и других метрик, которые так любят HR.
А ещё ценности — это компас, который поможет сориентироваться в неопределённых ситуациях. Если кто-то заблудится — поможет ценностный компас.
Когда я провожу адаптационные встречи с новыми сотрудниками, даю им простой совет:
Если вы не можете принять решение или не знаете, как поступить в сложной ситуации, изучите ценности нашей компании и задайте себе вопрос: «Какое решение будет соответствовать этим убеждениям?» Ответ обязательно придёт.
Бывают ситуации, когда ценности вводят лишь формальные стандарты. Например, у вас большая федеральная или международная компания с численностью в несколько тысяч человек. Команда распределена по всей России или миру, при этом все разные (по возрасту, характеру, увлечениям). Для такой компании становится важным объединить абсолютно разных людей. Ценности в достижении этой цели — основной инструмент.
Или ваша работа регламентирована: у команды есть KPI, а у компании строгая стратегия — ценности помогают подобрать и воспитать сотрудника, который будет соблюдать регламенты с минимальной погрешностью, а выполнение целей доводить до 100%. В этой ситуации ценности — это чёткая формула достижения успеха.
Как обычно компании создают ценности
Путь создания ценностей компании выбирается в зависимости от целей этой компании.
Для соблюдения регламентов и чёткого выполнения KPI сотрудники должны стремиться соответствовать образу идеального. Его формированием занимаются ТОП-менеджмент компании или HR-отдел. Руководители прописывают принципы, которых должен придерживаться такой сотрудник, чтобы главные задачи выполнялись. Из этих принципов и формируются ценности. Например, дисциплина и ориентация на результат.
Ещё один вариант создания ценностей — когда компания отталкивается от той культуры, которая уже сформирована. Сотрудники выясняют, что же это за культура, что в ней имеет ключевое значение. Кстати, когда мы формулируем ценности таким образом, не исключено, что появятся принципы, которых ещё нет, но очень хочется, чтобы были. Если это никак не поломает получившуюся конструкцию — круто, когда есть ценности «на вырост». В нашем случае это прозрачность — стремимся, чтобы все процессы были на виду, сотрудники делились результатами, избегали обсуждений за спиной и решений вопросов «через начальника».
Почему ценности компании не должны создаваться только ТОП-менеджментом или только HR-отделом
К сожалению, ценности, созданные руководством или HR, часто оторваны от реальной ситуации и настоящих ценностей команды. Почему так происходит? У ТОПов и HR свои ценности и представления о команде, которые могут с реальностью иметь мало общего.
У руководства ценности будут про деньги, бизнес, эффективность и т. п. — мало ориентированы на людей. Если команда и будет фигурировать в ценностях, то как способ достижения этих целей.
С HR — история обратная. Здесь много про команду, лояльность, вовлечённость, отношения внутри коллектива, но очень мало про бизнес. Получится что-то похожее на семейные установки. А определённые сферы бизнеса должны быть ориентированы на достижение целей, где у людей мотивация работать, достигать результатов и зарабатывать деньги, там в каких-то командах может быть высокий индивидуализм, а где-то, наоборот, фокус на совместной работе.
Однобокие ценности не приживаются в команде. Если наймёте людей, которые всё-таки их разделяют, таких сотрудников ожидает не самый приятный путь «выживания». Новые бизнес-процессы посыпятся. Если сотрудник с такими ценностями в анамнезе дорастёт до руководителя — либо команда доведёт его до нервного срыва, либо он сам рано или поздно уволится. Тот самый вариант, когда ценности могут всё испортить.
Читайте также
Что будет, если сделать писателя менеджером
Есть исключения, когда команда не очень большая, у неё сильный лидер, который является примером, не оторван от людей, вникает во все процессы и знает, что к чему. В этом случае всё будет ок. Команда примет решение лидера и последует за ним.
Оптимальный вариант создания ценностей — когда ТОПы и HR вместе этим занимаются. Так сохранится баланс между бизнесом и людьми. И обязательно нужно привлекать всю команду к этому процессу. Она поможет спуститься с небес на землю в обеих парадигмах.
Важно! В создании ценностей может участвовать человек, не работающий в компании, но он должен быть исключительным профессионалом, умеющим погрузиться в бизнес-процессы и вникнуть в детали работы компании. Когда я начинала работать над ценностями Email Soldiers, я ещё не была сотрудником компании. Первый вариант ценностей я перечитывала с мыслями: «Как же я ошибалась!»
Тоже важно! Ценности — это не только про команду, но и про клиента. На основе ценностей будет строиться и клиентская стратегия.
Как в Email Soldiers решили создать ценности компании
Наш коммерческий директор Ваня Ильин любит говорить, что, когда нас было мало, мы знали, кто какие таблетки пьёт. В таких условиях не было необходимости формулировать ценности: новые люди приходили в команду не часто, поэтому они органическим путём впитывали в себя все негласные правила и принципы работы.
Потом команда начала расти, и стало понятно, что при дальнейшем росте этому органическому процессу будет нужна поддержка. Принципы, которыми руководствуется команда, теперь придётся передавать новым сотрудникам системно. А что передавать?
И ещё ведь рос уровень маркетинга и продаж — стало важным наш подход к работе транслировать и на клиентов. Мы понимали, почему клиенты нас выбирают: у нас особенная команда. А что в нас такого особенного — не понимали.
Основным запросом для создания ценностей был осмысленный подход к работе, когда все сотрудники одинаково понимают, как работает весь механизм.
Как выявляли ценности команды
Итак, нашей целью было выявить общее для всех нас и особенное для клиентов.
К созданию ценностей мы привлекли всех сотрудников, которые на тот момент работали в Email Soldiers. С помощью интервью выяснили, какие ценности уже сформированы у каждого члена команды. Чтобы сделать это более системно, собрали вопросы, которые планировали задавать.
Читайте также
Внутряк: правила общения в рабочих чатах Email Soldiers
Перед началом интервью вся команда собралась в офисе, Ваня рассказал, что будет происходить и зачем агентству понадобились ценности.
И обозначил главный принцип опроса — ответы должны быть максимально честными. Результаты интервью были анонимными.
Каждое интервью длилось в среднем 1,5 часа.
Вот часть вопросов:
Я интервьюировала сотрудников один на один в уютной переговорке в конце рабочего дня. Кстати, тогда я ещё не работала в компании, а пришла для работы именно на этом проекте. Есть плюсы и минусы, когда подобное интервью проводит человек со стороны. Задача стороннего специалиста — получить максимально честную информацию, его позиция непредвзята, его нельзя заподозрить в попытке навести собеседника на какой-то конкретный ответ.
А вот минусы: иногда уходило много времени на то, чтобы создать атмосферу доверия, в которой сотрудник раскрылся и был готов к откровенной беседе. С кем-то было достаточно предварительного small-talk о погоде, классной причёске или офигенных кроссах, а с кем-то очень долго не удавалось найти общие темы и расположить к общению.
Часто ребята стеснялись обсуждать острые рабочие моменты, говорить, что не нравится или категорически не устраивает. Это становилось сразу понятно — по тому, как человек отвечал на вопрос. Такие ответы были максимально размытыми. Иногда это можно было полечить уточняющими вопросами. Если не получалось, я уводила вопрос в личную сферу, или тот же вопрос рассматривали в контексте прошлого опыта работы.
В итоге мы проинтервьюировали 42 человека. Все ответы, которые я получала во время интервью, записывала почти дословно — чтобы не делать поспешных выводов сразу. Когда перечитывала ответы после интервью, часто понимала, что выводы во время интервью были ошибочны: могла пропустить какую-то значимую деталь.
Финальный док со всеми ответами вышел на 210 страниц.
Дальше — аналитика. Без каких-то определённых методологий или инструментов я просто сидела над документом, перечитывала его десятки раз и выписывала то, что чаще всего повторялось в ответах. Потом перечитывала снова, формулировала принципы заново, что-то вычёркивала, добавляла новое. Снова перечитывала, проверяла совпадения с другими ответами.
Получился список таких принципов, дополненный небольшими вырезками из интервью:
На тот момент я работала в финансовой сфере, где царили регламенты, чёткая иерархия, структурность. Тогда мой вариант ценностей вышел слишком «канцелярским». Была и ещё одна проблема: я не прочувствовала команду и недостаточно вникла в процессы компании. Мои выводы были вне работы, иногда совсем оторванными от неё, поэтому итоговый док пестрил комментами от руководителей — Вани и Вовы:
Этот вариант ценностей не был принят. Помешало разное видение и разная интерпретация результатов, а также недостаток времени. Но для руководителей агентства это стало хорошей базой для дальнейшей работы над ценностями.
И когда я была уже внутри команды, мы решили продолжить.
Итак, был готов второй вариант ценностей. Нам всем он казался неплохим. Осталось утвердить это с командой. Мы закинули все ценности в гуглоформу и расшарили на команду.
После публикации этого варианта ценностей мы получили много предложений, вопросов и обсуждений на кухне на тему: «А почему именно так». И это правильно. Ценности нужно обсуждать. Кто-то, например, говорил, что эти ценности не вдохновляют. Мы поняли, что в процессе переделок ушли от сути и заменили некоторые смыслы, а в процессе переформулирования ценностей не получись до конца отобразить то, что изначально увидели в результатах интервью.
Вот такие комментарии от ребят мы получили:
Если обобщить все комментарии от сотрудников, почти все ценности были приняты кроме «фундаментальной ошибки атрибуции». Кажется, это и правда был перебор 🙂
Можно было бы удовлетвориться таким результатом, но по комментариям было понятно, что кто-то согласился с ценностями лишь формально. Мы собрали все комменты в новом доке с ценностями и… полгода ничего с этим не делали.
Очередной этап работы начался с того, что Ваня Ильин представил своё видение этих ценностей. В его понимании ценности — это финальная надстройка над фундаментом из трёх составляющих «Человек», «Команда» и «Клиент». Это три высшие основы, на которых должно базироваться всё остальное. Кстати, самый первый коммент Вани в первом варианте был именно про это, но я не поняла этой мысли и не ухватилась за неё.
И я вернулась к самому первому варианту ценностей, но посмотрела на него уже другими глазами. Проработав полгода в команде, я поняла глубже специфику деятельности, процессы взаимодействия с клиентом, увидела, как выглядит в работе то, о чём говорили ребята на интервью. Да, социально ожидаемые ответы никто не отменял. За основу взяла ту самую модель любовного треугольника «человек—клиент—команда», ещё раз перечитала интервью, комменты руководителей, комменты команды ко второму варианту ценностей и — всё сложилось.
Ценности Email Soldiers: начальные и итоговые
После интервью с каждым сотрудником я сформировала начальный вариант ценностей.
Ценности: версия 1.0
Развитие
- Делать выводы и не повторять ошибок.
- Браться за сложные проекты.
- Воспринимать обратную связь.
Свобода
- Свобода действий.
- Свобода мнения.
Ответственность
- Ответственность в принятии решения.
- Отвечать за результат своих решений и их последствий.
Партнёрство
- Коллеги = партнёры.
- Компания = партнёр.
- Клиенты = партнёры
Ориентация на результат
- Когда мы говорим о том, как принимается то или иное решение, сотрудники говорят о пользе решения, т. е. о конечном результате.
- Успех проекта — главная цель.
Честность
- Мы максимально честны с клиентом. Честные сметы, прогнозы и результаты.
- Важно быть честными друг с другом.
Ценности: версия 1.2
Наш второй вариант ценностей с проблемами формулировок получился таким:
- Люди важнее всего.
- На стороне клиента — обычные люди.
- Результат вместо контроля.
- Деньги важны.
- Ошибки.
- Любые решения любого человека обсуждаемы.
- Презумпция профессионализма.
- Сначала разобраться, потом критиковать.
- Наш главный конкурент — мы сами.
- Все открыты к диалогу.
- Фундаментальная ошибка атрибуции
Ценности: версия 2.0
В конечном варианте получились простые, но понятные и однозначные ценности.
Ответственность
- Твоя ответственность
- Ответственность за команду
- Ответственность за клиента
Вовлечённость
- Твоя вовлечённость
- Вовлечённость для команды
- Вовлечённость для клиента
Стремление к улучшениям
- Улучшения для тебя
- Улучшения для команды
- Улучшение для клиента
Доверие
- Твоё доверие
- Доверие команды
- Доверие клиента и доверие к клиенту
Прозрачность
- Прозрачность для тебя
- Прозрачность в команде
- Прозрачность для клиента
Простота и веселье
Подробно про ценности Email Soldiers.
Презентуем ценности команде
Последний вариант ценностей, на которых мы остановились, мы решили сразу же красиво презентовать всей команде. Назначили встречу в офисе, запланировали вечеринку по этому поводу — всё-таки одна из наших ценностей включает веселье 🙂 Организовали трансляцию основной части для удалённых сотрудников.
Мы готовы были принять обратную связь от команды и при необходимости доработать ценности. Хотя в этот раз была уверенность, что доработок не потребуется.
Ваня Ильин презентовал ценности в своей интерпретации и закончил выступление так:
В общем, если вы думаете, что это слишком сложно и скучно, вы просто возьмите и сделайте это просто и весело.
Эта фраза стала отличным финалом и лейтмотивом всего нашего подхода к работе. Она так нам понравилась, что на день рождения компании мы написали это на торте:
Торт по традиции размазали друг другу по лицу после кутежа. Вот такое веселье.
Читайте также
Квест на день рождения с помощью чат-бота: как придумали и организовали
Ценности должны жить. Как мы применяем их в работе
Ценности компании отражают внутреннюю культуру — это можно понять по тому, как эти ценности живут. Когда мы собеседуем новых людей в команду, обязательно задаём вопросы, которые помогают сверить, насколько кандидат соответствует нашим ценностям, а ценности — его установкам. Итоговое решение по кандидату принимаем тоже исходя из ценностей. Были случаи, когда скилловые ребята не проходили в команду, потому что ценности не совпадали. Была и обратная ситуация: мы решили поступиться этим правилом, потому что соискатель — профессионал. Нам показалось, что для должности, на которую он претендовал, не так важно соответствовать нашим ценностям. Спустя неделю новичок сам решил покинуть команду. И это хорошо — значит, наш процесс онбординга правильный, раз человек за неделю понял, подходит ему работа и команда или нет.
Наш онбординг включает очную встречу, где я рассказываю про ценности компании. Так новички быстрее понимают правила игры и быстрее включаются в работу.
Когда заходит разговор про ценности, соискатели не тратят времени на поиск ответов на вопросы:
- А что делать, если у меня проблемы на проекте?
- А если я нашёл ошибку у другого или вижу, что можно какой-то процесс улучшить, что делать?
- Если меня не устраивают процессы в компании, как поступить?
- Хочу принять участие в задаче, но вроде там уже есть команда, стоит ли об этом говорить?
- Как поступить, если накосячил?
- Ошибки — это плохо?
- А как будут оценивать мою работу?
- Какие решения я могу принимать самостоятельно, а где лучше посоветоваться?
И это только короткий список вопросов, на которые ответят наши ценности.
Читайте также
Исповедь новичка: 6,5 выводов за 65 дней в Email Soldiers
Политика увольнений агентства тоже построена на ценностях. Если мы или сам член команды понимаем, что точек соприкосновения не осталось, расстаёмся. Это нормальный процесс: со временем человек может поменять свои установки, и наши ценности становятся ему не так близки, как раньше. Значит, ему нужно искать новую команду, которая будет соответствовать новым жизненным принципам. Мы не можем требовать от сотрудника соответствия нашим ценностям на 100% всегда.
Когда мы проводим Performance review для каждого сотрудника и отдельной команды, также опираемся на ценности. Большинство вопросов в анкетах для обратной связи затрагивают ценности компании.
Если мы принимаем какие-то глобальные решения в компании, которые коснутся всех, тоже основываемся на ценностях.
Читайте также
Каждый солдат хочет тёплого слова за честную службу: учимся менеджменту по книгам о войне
Не стоит требовать, чтобы все сотрудники придерживались ценностей
Нет идеальных людей, и нельзя сказать, что каждый человек в агентстве в каждом действии придерживается ценностей, которые мы сформулировали. Как сказано в презентации, каждая ценность хороша сама по себе, но если они соединяются, то становятся суперсилой.
Возможно, кто-то из нашей команды не так вовлечён, как говорят ценности, но он может быть более ответственным, чем супервовлечённый сотрудник, быстро развиваться, и команда ему будет доверять. У кого-то могут быть проблемы с доверием, но при этом он вовлечён, ответственен и открыт. У кого-то проблемы с ответственностью, но человек вовлечён в общее дело, ему не всё равно, он, как может, старается сделать лучше. Кто-то не разделяет всеобщего веселья и пропускает кутежи, но его профессиональные результаты говорят сами за себя и выдают и ответственность, и вовлечённость, и доверие. Пропорция ценностей в каждом человеке своя, уникальная. И это здорово! У нас нет цели сделать всех одинаковыми.
Процессы в компании тоже соответствуют ценностям не на 100%. Не всё может быть так прозрачно, как хотелось бы, не всегда мы можем брать ответственность, не до конца доверяем друг другу или просто боимся напрямую обсуждать проблемы.
И ценности в абсолютном выражении — это то, к чему нужно стремиться, до чего каждый сотрудник в отдельности и компания в целом должны дорасти. А когда дорастут — будем формировать новые ценности.
А ещё ценности компании за время существования трансформируются: в команду приходят новые люди, каждый добавляет в культуру что-то своё, это приживается, становится корпоративной привычкой и может вырасти в новую ценность.
Как в компании, так и в сотруднике могут быть недостатки, но важно, как мы относимся к этим недостаткам и к чему стремимся.
Читайте также
Заповеди менеджера Email Soldiers
Что мы поняли в работе над ценностями компании
- Формирование ценностей требует колоссального ресурса, особенно временного. У нас в общей сложности ушло два года.
- Не нужно торопиться, если сейчас нет времени. Лучше отложить эту работу и вернуться к ней, когда будет возможность погрузиться. Ценности — это не та задача, которая может делаться урывками.
- Согласовывайте ценности со всеми сотрудниками, но не спускайте их сверху вниз — сначала спросите у команды, что важно для них.
- Озвучивайте ценности новым сотрудникам ещё на этапе собеседования: это упростит онбординг и быстрее включит новичка в игру.
- Интегрируйте ценности в бизнес-процессы.
- Не навязывайте ценности сотрудникам.
- Не бойтесь формировать ценности «на вырост» — это стимул к росту для сотрудников и всей компании.
Если вам близки наши ценности, приходите к нам в CRM-Chat. А ещё у нас есть телеграм-канал, в котором мы пересказываем самые интересные материалы про онлайн-маркетинг в формате постов-трёхминуток — подписывайтесь на Маркетинг за три минуты, чтобы быть в курсе.
